品牌扩张之“罪”
〖2005-3-16 8:26:00时〗 本网提供
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“家电造车”是一起中国企业“嫉妒”的群发症。中国汽车业的迅速走红让在微利时代里苦苦打拼的家电巨头们红了眼，刹时间各个家电公司进入汽车业的传闻风起云涌。
嫉妒，是在看到他人的卓越之处以后产生的羡慕、烦恼和痛苦。对企业来说，它的嫉妒是对另一个企业或行业业绩优秀、运营卓越的羡慕、烦恼和痛苦，这种痛苦使得产生嫉妒心的企业分心二用，妄图从别人成功的路径中也撇得一点油水，而淡忘了自己的本来面目。
“家电造车”就是一起中国企业“嫉妒”的群发症。2003年起，中国汽车业的迅速走红让在微利时代里苦苦打拼的家电巨头们红了眼，刹时间各个家电公司进入汽车业的传闻风起云涌。
2003年上半年，在22家家电类上市公司中，大部分公司产品的毛利润都在7%左右徘徊，这个数字实际上表明企业已经进入了潜在亏损的预警阶段。另一方面，我国汽车消费正随着人们生活水平的逐年提高而快速增长。2003年上半年，国内家用汽车消费就比去年同期增长了80%以上，而且当时汽车业的普遍利润率还维持在两位数。
以上数字构成了家电企业进入汽车行业的诱因。同时，大多数家电企业人士认为，家电业和汽车业之间有很多共同的地方，比如两者都是制造型行业，两者都是规模化生产的行业，从而在经营管理方面存在相通点。从这个意义上来说，家电业进入汽车业也是一种扬长避短和优势互补，有望给国内汽车产业带来新的血液，加速这个产业的变革。汽车的降价战会和家用电器的价格战一样，是血淋淋的，汽车规模化扩张更快，离老百姓的家门更近。 “经过多年市场磨炼后的家电业在品牌、营销、渠道等方面都要比汽车业成熟得多，这正是中国汽车产业最需要的。”这是一种普遍的声音。
此前家电业进入汽车业也早有先例。春兰集团于1994年宣布进入摩托车行业;1997年11月，以7.2亿元接手南京东风汽车有限公司，一举兼并了南京东风专用车厂，组建了南京春兰汽车制造有限公司;2001年3月，开始投入批量生产标准载货汽车、厢式载货汽车、牵引汽车、自卸汽车等四大类5个系列的中、重型卡车产品。1997年8月，扬子集团采用租赁方式将已经停产多年的扬子客车厂盘活，1998年9月，扬子集团对生产皮卡的安徽中银扬子汽车工业有限公司进行改组。2002年，扬子集团共生产皮卡、客车13000余辆，实现产值12.73亿元。而后扬子公司又开始生产特种防弹车，并对汽车零部件产业进行内部整合扩张。家电和汽车的联姻却从来没有像2003年至2004年那样如此频繁和密集。
2003年非典期间，新飞的冷藏车开始下线，新飞引进德国专用车核心技术，已有50多个型号获得生产批号。8月，美的签约投资“美的云南汽车整合项目”，计划在未来5年内投资20亿元；10月16日，美的又在深圳举行签约仪式，收购湖南三湘客车集团有限公司全部股权;与此同时，美的还与长沙市雨花区政府签订协议，新建美的汽车工业园，美的预计在未来3年内对该项目的投资总额将超过15亿元。而后，宁波奥克斯集团宣布正式进军汽车行业，2004年将推出奥克斯汽车，旋即又传出格林柯尔要收购亚星汽车的消息。
成功踏入汽车行业并不代表能在汽车业获得成功。相对家电制造业来说，汽车制造业科技含量更高、产品结构更复杂，在一般消费者看来，他们宁可相信好的汽车制造商能造出好的家电，却未必相信好的家电制造商能造出好的汽车。因此，最知名的家电品牌能否成为知名的汽车品牌，这是一个最现实的问题。2005年，由于国家宏观调控的产业政策和汽车业暂时出现的衰退，一些家电“刹车”的言论也开始见诸报端。
“家电造车”并不是一个孤立的现象。在“汽车热”之前，中国企业（产业）的发展已经经历了PC、金融、地产、手机等好几波风潮。潮随风起，境由心生，随波逐流的企业能否铸造伟大的品牌，每个企业家都可以认真思考这个问题。
据估计，2000年TCL的品牌价值达到了106亿元人民币，是TCL集团一笔庞大的无形资产。 但是，TCL这一品牌到底对消费者意味着什么？ 在漫长的产品线上，TCL如何围绕自己的品牌和各自的对手逐个进行竞争？
106亿元的TCL品牌是伴随着电视广告而成长起来的：TCL无绳电话、TCL王牌彩电、TCL手机等一系列铺天盖地的广告，使TCL品牌深入每一个中国人的心里。根据中国广告协会和国家统计局城市社会经济调查组的调查报告，仅1998年1月，TCL王牌彩电在全国电视广告的投入就达到近600万元，是同类产品电视广告投入的首位；而2001年8月，TCL更以14亿韩元（约合1000万人民币）的天价邀请韩国影星金喜善担任TCL移动通信形象代言人，拍摄了著名的“TCL手机，中国手机新形象”的广告，也成为近来最受观众喜爱的十大电视广告之一。
据估计，2000年TCL的品牌价值达到了106亿元，是TCL集团一笔庞大的无形资产。
但显然，TCL集团不会白白浪费这一花费巨资建立起来的品牌，不知不觉间，除了上述所涉及的产品，TCL也悄悄将其触角延伸到了家电产品、信息产品、通信产品、电工产品、教育互联网等多种经营领域，实现自己的品牌扩张之路。
问题之一是：TCL这一品牌到底对消费者意味着什么？如此多的产品，是否成为“TCL”这个单一品牌的“不可承受之重”？问题之二是：在如此漫长的产品线上，TCL如何围绕自己的品牌和各自的对手逐个进行竞争？
一般而言，品牌结构包括品牌的知名度、美誉度和忠诚度三个层面。顾名思义，知名度就是品牌认知的程度，美誉度指消费者对品牌价值的认可，而忠诚度表示该品牌在消费者心中不可替代的程度。举个假设的例子，100个人中有90人知道“TCL”，表示TCL的知名度高；而这90人普遍认为TCL产品质量一般，那么TCL的美誉度也一般；而忠诚度的衡量不仅跟品牌自身的特性相关，也跟市场上同类产品品牌的竞争能力关系密切，“我就认定TCL了”说的是品牌忠诚度层面的意思，显然是企业应该致力追求的终极目标。
将TCL进行上述品牌结构分解，我们立刻可以看到问题所在：与国外的一些品牌相比，TCL从来就只是一个大众品牌，只代表中等偏上的价值；而现实的中国消费者也一向都是货比三家，谈不上对哪个品牌忠诚不忠诚的问题。惟一令TCL集团老总们感到欣慰的是，TCL已在中国消费者心目中建立起充分的认知：尽管“TCL”本身并不代表什么特别的含义，但无论在家电业也好，手机业也好，这三个简简单单的红色英文字母都能使消费者在上十种甚至上百种的同类产品中迅速将TCL产品甄别出来。
在影响消费者购买行为最经典的“AIDA”模型里（Awareness认知－Interest产生兴趣－Decision决策－Action行动），良好的认知往往意味着成功的开端，“还有什么比说服顾客接近你的产品更难的呢？”正是在品牌认知的基础上，TCL打出了自己产品扩张战略的第一张牌。
而且，也由于“TCL”这一概念内涵的缺乏，TCL集团也很容易能将它扩展到尽可能多的外延上去。TCL品牌覆盖了从电话到彩电、手机、电脑、显示器，甚至到教育、路由器等几十个大大小小的产品种类——后几个产品的广告投入几乎为零，从而节约了大量的广告费用。
但是，品牌的发展和利用仅仅止于认知层面，企业在推广产品时同样要付出相当大的代价。TCL电脑公司总裁杨伟强曾经说过：“其实电脑市场上的排名不是最重要的，更重要的在于今天有这么多的电脑品牌，有你不多，无你不少，重要的是存在的价值在哪里？”“有你不多，无你不少”无奈地表明了整个市场缺乏忠诚品牌的现状，别人不是，TCL也不是。但杨的潜台词里，俨然隐含着“至少大家还知道TCL吧”的自信，并且在这种自信的基础之上强调了“价值”——在中国的市场上，价值的表面意思是性价比，但在实际中又往往归结于单纯的价格比拼。2000年末，TCL首先扯起奔4电脑降价大旗，向联想吹出进攻的号角就是一个明证。
谈到价格战，TCL多媒体事业部老总胡秋生也是欲说还休，“TCL是从来不主动提倡打价格战的，但TCL也从来不怕打价格战。”从胡秋生说这话时微笑的眼神还可以看出，TCL不仅不怕打价格战，而且喜欢打价格战，他坦然承认，“就彩电行业来说，TCL是价格战的赢家。”
当问起TCL会不会学习国外一些品牌的经验，依据各条产品线，建立起富含产品特征的忠诚产品品牌，胡秋生依旧一脸的讳莫如深，“中国的产品消费市场还没有到达那个层次”，而进一步问起中国产品消费市场具体处于什么层次，他仍然是笑而不答。
不管“中国的产品消费市场没有达到那个层次”是一个普遍共识，还只是TCL的一家之言，胡秋生给我们传出的明显信号是，TCL将在品牌认知的基础上，以价格优势向相关市场四处出击。
显然，在TCL品牌的大旗下，“TCL”的后缀尽可以换成“空调产品”、“洗衣机产品”，“手机”产品等，这是TCL品牌扩张一如既往的模式。共用以上平台最明显的好处是降低一系列生产、销售、资金方面的成本，TCL扩张的地盘所及，也将掀起一轮又一轮的价格硝烟。
“小鸭品牌的下滑，最根本原因是小鸭对其主导产品洗衣机市场的过度乐观。”
上个世纪80年代，小鸭从国外率先引进了中国第一条滚筒洗衣机生产线，1999年“小鸭”牌商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”；2001年“小鸭滚筒洗衣机”荣获“首届中国名牌产品”称号；2002年“小鸭热水器”荣获“中国名牌产品”称号，从而抒写了小鸭历史上最辉煌的几年。然而创造品牌辉煌的同时，危机已在酝酿之中。根据小鸭电器年报显示，2002年小鸭亏损达2.08亿元，2003年4月被ST，直到2004年被中国重汽收购，卖壳下市。
探究小鸭陨落的轨迹，从隐约的轨迹中不难发现其消失的必然。从行业属性看，洗衣机行业在早期市场较为分散，市场空隙较大，小鸭能够很容易地获得市场生存所需要的空间。但从2003年开始，松下、西门子等外资品牌迅速占领高端市场。国产领导品牌的占有率逐年下降，这直接导致了小鸭产品优势的丧失；另一方面，名牌的光环也使得小鸭陷入自满境地，没有加强品牌建设和市场拓展：自从1999年小鸭上市之后，短短几年换了四任董事长。每一任董事会制定的企业发展方向都大相径庭，导致策略及执行的传递上缺乏连贯性；再者，从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到EPR、电子商务、纳米材料。小鸭是较为典型的多元化盲目症。缺乏主业的产品结构设计，既难以化解洗衣机市场的外部压力，又无法为其它产品提供急需的资金和品牌拉动。正如国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心主任陆刃波分析所言，“小鸭品牌的下滑，最根本原因是小鸭对其主导产品洗衣机市场的过度乐观。”
在饮料市场上取得的成功激起了娃哈哈进军童装市场的雄心，但是在娃哈哈进军童装的道路上，娃哈哈由于投入不足，犯了一些并不该犯的错误，导致在童装市场上并不成功。
在娃哈哈童装连锁店渠道中，50%的分销商是一手拿饮料，一手拿童装叫卖，很明显，其推销经验和推销的专业化程度在很难立即获得。渠道商们对娃哈哈做童装显得较难适应，拿着娃哈哈的童装感到无所适从了。“毕竟做水与做童装毕竟是两个领域，在童装市场上，娃哈哈并不能完全利用其原有的水渠道。”有经销商说。
在一些娃哈哈童装的专卖店里，虽然看到的是摆挂娃哈哈的衣服，装修也是按照娃哈哈的标准实施，但终端陈列空间仅占店面的三分之一。为了降低经营风险，很多专卖店的空余货架上都分别陈列着美国嘉宝、丽婴坊、好孩子、北京菜娃、帮宝适等多个其他品牌。很明显，这是娃哈哈童装的产品线不全造成的，其产品线根本装不满经销商所开设的加盟店所需要的销售空间。
娃哈哈童装与其他服装品牌相比，其颜色以灰白蓝黑居多，款式一般毫无创意，因此，很多家长都反映娃哈哈的服装设计没有特色。很多做过多年的老板都表示对娃哈哈童装兴趣不高，主要是因为“价格太贵，投入太大，而且其他东西（产品线）也少”。
娃哈哈进入童装市场可能是一个不错的创意，但由于企业的懒惰，没有投入太多精力来巩固品牌延伸的区域导致失败，对品牌经营来说是十分可惜的。
2004年3月，宋如华将其所持有的托普科技发展公司1800万股股权以1元的价格转让，托普也成为了中国品牌中由于贪婪而导致失败的典型案例。
品牌扩张的目的是配合资本市场上的炒作，结果可想而知了。有关贪婪的例子，最典型的当属托普。
所有人知道托普是因为托普软件，托普曾经和用友、创智等一起被誉为中国软件业的骄子。尔后托普的品牌延伸至迈托普、托普教育、托普金融、托普手机等方方面面的领域。
让我们看看托普怎样来做手机。托普做手机，一没有技术，二没有渠道。虽然投了好几亿，可是基本上5条生产线停了4条，业绩和后来做手机的TCL、夏新比，差别极大。
托普自己说过托普获得第12张GSM手机牌照，但是后来托普又说托普用的是深圳国威的手机牌照，托普以入股1536万元的方式获得该公司经营决策权，深圳国威更名为“深圳托普国威电子有限公司”。 深圳国威是国内第一批获得手机牌照的企业，其“万达铃”手机除了1998年曾经推出过几款外，以后几乎没有生产。
托普说自己的手机技术来源于中天华通。中天华通是一家中韩合资企业，而韩方公司就是托普在韩国注册的一家子公司，中方就是托普本身，引进的手机技术是韩国人都没听说过的SEWON TELECOM和MAXON TELECOM两家公司的改进版本。
按照托普仲裁宋如华当时的设想，投入6亿元巨资，在成都与台湾四家IT企业、西南交大、中国联通以及当地政府签订投资合作协议，计划在成都建设年产100万部的手机生产基地，加上深圳国威的生产能力，托普手机年产量将达200万。但是相比摩托罗拉、诺基业、科健、TCL等竞争对手，托普没有价格优势和质量优势，托普也没有自己的手机销售网络，在市场上除了看见一款贴牌台湾OKWAP的彩屏手机和自己的两三款之外，现在难觅芳踪。
据媒体称，托普将手机战略理解为，结合软件优势和资金优势，利用系统开发经验，进军终端接入市场，手机是这个战略目标里三环中的一环，其余两环是掌上电脑和笔记本电脑。飞利浦、爱立信都大量卖掉手机生产厂，国内的名人、商务通等掌上电脑及厂家日子也过得十分艰难，托普进入一个惨淡的产业难道能起死回生？
托普解释说自己做手机意在移动数据增值服务和CDMA手机，托普曾经和联通协商联手开发CDMA手机数据增值服务，以及允许托普生产CDMA手机，但这个如意算盘现在看来落空了，市面上从来就没有出现过托普的CDMA手机。而且就算托普做了CDMA手机又如何呢？连TCL和海尔都打算从CDMA上脱身，遑论托普。
2004年3月，宋如华将其所持有的托普科技发展公司1800万股股权(占该公司股权总数的19.05%)以1元的价格转让，托普正式成为中国品牌贪婪失败的最典型案例。
（来源：21世纪商业评论）
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